Conflict managen, niet elimineren

Een andere manier van kijken naar conflict

Conflict wordt in de meeste organisaties behandeld als iets dat moet worden opgelost, verminderd of bij voorkeur voorkomen. Het vocabulaire dat managers en HR-professionals daarvoor gebruiken, conflictresolutie, conflictbeheersing en de-escalatie, verraadt een onderliggende aanname: conflict is een probleem, en het doel is het probleem weg te werken.

M. Afzalur Rahim, verbonden aan het Center for Advanced Studies in Management, stelt in zijn invloedrijke artikel uit 2002 een fundamenteel andere these: conflict in organisaties is niet per definitie dysfunctioneel. Sommige vormen van conflict zijn juist noodzakelijk voor effectieve besluitvorming, innovatie en organisatorisch leren. De opgave is niet het elimineren van conflict, maar het goed diagnosticeren van het juiste type en het inzetten van de juiste aanpak op het juiste moment.

Dat klinkt als een nuance, maar het heeft ingrijpende gevolgen voor hoe leidinggevenden, HR-professionals en adviseurs naar conflictsituaties kijken en erin interveniëren. Dit artikel vat de kernideeën van Rahim’s theorie samen en vertaalt ze naar de dagelijkse praktijk van conflictbeheer in organisaties.

Conflicthantering betekent niet noodzakelijkerwijs het vermijden, verminderen of beëindigen van conflicten.

Het gaat om het ontwerpen van effectieve strategieën die de dysfuncties minimaliseren en de constructieve functies versterken.

1. Wat is conflict? Een bredere definitie

Rahim begint met een bewust brede definitie. Conflict is in zijn omschrijving een interactief proces dat zichtbaar wordt als onverenigbaarheid, meningsverschil of dissonantie binnen of tussen sociale eenheden, of dat nu individuen, groepen of organisaties zijn. Conflict ontstaat wanneer:

• iemand gevraagd wordt iets te doen dat niet aansluit bij zijn behoeften of belangen

• twee partijen gedragsvoorkeuren hebben die niet beide volledig kunnen worden gehonoreerd

• een schaarse resource gewenst wordt door meer partijen dan er beschikbaar is

• waarden, doelen of vaardigheden van partijen als wederzijds uitsluitend worden ervaren

• twee partijen in hun taken wederzijds afhankelijk zijn van elkaar

Deze brede definitie is bewust gekozen. Rahim wil benadrukken dat conflict niet alleen gaat over botsende acties, het kan ook ontstaan uit onverenigbare doelen, waarden en belangen, zelfs als die nog niet hebben geleid tot zichtbaar conflictgedrag. Bovendien benadrukt hij dat er altijd een drempelwaarde is: pas als de spanning een bepaalde intensiteit bereikt, ervaren partijen het als conflict.

2. Conflictmanagement is niet hetzelfde als conflictresolutie

Het centrale onderscheid in Rahim’s artikel is dat tussen conflictresolutie en conflictmanagement. Conflictresolutie impliceert vermindering, opheffing of beëindiging van het conflict. Mediation, arbitrage, onderhandeling, in de klassieke opvatting vallen die onder de noemer resolutie: het conflict wordt opgelost en daarmee is de kous af.

Conflictmanagement gaat verder. Het erkent dat sommige vormen van conflict functioneel zijn voor organisaties, en dat het simpelweg elimineren van spanning de organisatie ook van iets waardevols berooft. Rahim baseert zich hiervoor op een breed spectrum aan onderzoek dat laat zien dat een matige hoeveelheid taakconflict, meningsverschillen over doelen, beleid en werkwijzen, samenhangt met betere beslissingen, hogere prestaties en meer innovatie.

De relatie tussen conflict en effectiviteit lijkt op een omgekeerde U-curve: te weinig conflict leidt tot stagnatie, groupthink en gebrek aan kritisch denken; te veel conflict leidt tot verlamming, stress en beschadigde relaties. De opgave voor de organisatie is het vinden van het optimum en dat optimum verschilt per situatie en per type conflict.

Te weinig conflict leidt tot stagnatie. Te veel conflict leidt tot schade. De kunst is het vinden én bewaken van het optimum.

3. Het cruciale onderscheid: substantief versus affectief conflict

Rahim’s theorie rust op een fundamenteel onderscheid dat hij ontleent aan eerder onderzoek maar scherper uitwerkt dan zijn voorgangers. Er zijn twee typen conflict, met sterk verschillende effecten op het functioneren van organisaties en teams:

Substantief conflict (taakconflict)

Substantief conflict ontstaat wanneer leden van een organisatie van mening verschillen over taken, doelen, beleid of de aanpak van werkproblemen. Dit type conflict is in principe functioneel: het stimuleert discussie, bevordert het doordenken van alternatieven en leidt — mits de intensiteit niet te hoog oploopt — tot betere beslissingen en hogere prestaties.

Onderzoek laat zien dat groepen die een gematigde hoeveelheid taakconflict rapporteren, kwalitatief betere besluiten nemen dan groepen zonder enig conflict. Het mechanisme is begrijpelijk: wie zijn eigen aannames moet verdedigen, denkt scherper na; wie alternatieve standpunten hoort, vergroot zijn begrip van de werkelijkheid. Taakconflict werkt als een cognitieve kalibratie.

Belangrijk voorbehoud: dit geldt alleen bij niet-routinematige taken. Bij eenvoudige, gestandaardiseerde taken levert taakconflict geen voordeel op en kan het de uitvoering juist vertragen.

Affectief conflict (relatieconflict)

Affectief conflict gaat over interpersoonlijke verhoudingen: onverenigbare gevoelens, persoonlijke aanvallen, emotionele spanning en onderlinge irritatie. Dit type conflict is in vrijwel alle situaties dysfunctioneel. Het verstoort de informatieverwerking, leidt tot vijandige attributies over het gedrag van de ander, vermindert het werkplezier en verhoogt het verloop.

Affectief conflict maakt mensen negatief, argwanend en defensief. Het slokt energie op die anders naar de taak zou gaan. En het escaleert gemakkelijker dan taakconflict, omdat het persoonlijk wordt en daarmee de emotionele inzet stijgt.

Het paradoxale verband tussen beide typen

Hier ligt een van de lastigste uitdagingen in conflictmanagement. Rahim wijst op iets dat de meeste organisaties impliciet ervaren maar zelden expliciet benoemen: de twee typen conflict zijn positief gecorreleerd. Studies rapporteren correlaties die uiteen lopen van 0,34 tot 0,88. Dat betekent: als je substantief conflict stimuleert om de besluitkwaliteit te verhogen, loop je reëel risico dat ook het affectieve conflict toeneemt.

Dit is het paradox van conflictmanagement. Organisaties die te voorzichtig zijn en elke spanning vermijden, lopen innovatiekansen mis. Organisaties die spanning actief aanmoedigen zonder goede waarborgen, riskeren dat inhoudelijke meningsverschillen omslaan in persoonlijke conflicten. Effectief conflictmanagement vereist het vermogen om taakconflict te cultiveren terwijl affectief conflict wordt beteugeld.

4. Criteria voor effectief conflictmanagement

Rahim formuleert drie criteria waaraan een effectieve conflictmanagementstrategie moet voldoen. Samen vormen zij een normatief kader dat verder gaat dan het louter oplossen van acute problemen:

1. Organisatorisch leren en effectiviteit

Conflictmanagement moet zijn ontworpen om organisatorisch leren te bevorderen. Rahim onderscheidt hierbij twee niveaus van leren, gebaseerd op het werk van Argyris en Schön. Single-loop learning is het diagnosticeren en corrigeren van problemen zonder de onderliggende aannames en beleidsuitgangspunten ter discussie te stellen — men leert beter werken binnen het bestaande paradigma. Double-loop learning gaat een stap verder: het brengt ook de beleidsmatige aannames zelf onder de loep en maakt aanpassing van het paradigma mogelijk.

Voor duurzame effectiviteit heeft een organisatie double-loop learning nodig. Conflictmanagement dat alleen gericht is op symptoombestrijding (het snel oplossen van een incident zonder de structurele oorzaak aan te pakken) leidt hooguit tot single-loop leren. Rahim pleit voor interventies die dieper gaan: die de onderliggende patronen, aannames en structuren aanpakken die conflict genereren.

2. Behoeften van stakeholders

Een conflictstrategie moet de behoeften en verwachtingen van alle relevante betrokkenen in kaart brengen en daarin een balans vinden. Rahim benadrukt dat in de meeste organisatieconflicten meer partijen betrokken zijn dan alleen de directe strijdende partijen. De kunst is al deze partijen mee te nemen in een probleemoplossend proces dat leidt tot gezamenlijk leren en breed gedragen uitkomsten.

3. Ethiek

Conflictmanagement heeft een ethische dimensie die in de praktijk regelmatig wordt genegeerd. Rahim pleit voor het institutionaliseren van rollen die de belangen van kwetsbare partijen waarborgen - medewerkers die een zwakkere machtspositie hebben, klanten, leveranciers. Ethisch conflictmanagement vereist dat beslissers daadwerkelijk openstaan voor tegenstemmen, en dat de organisatiestructuur bescherming biedt aan mensen die dit aandurven.

5. Vijf stijlen voor het hanteren van conflict

Een van de meest invloedrijke onderdelen van Rahim’s theorie is zijn taxonomie van vijf conflictstijlen. Deze zijn gebaseerd op twee dimensies: de mate van zorg voor het eigen belang (concern for self) en de mate van zorg voor het belang van de ander (concern for others). Elke stijl heeft een eigen profiel van voor- en nadelen, en de effectiviteit hangt sterk af van de situatie.

Uit onderzoek dat Rahim aanhaalt blijkt dat coöperatieve stijlen - integrerend, toegevend en compromis zoeken -samenhangen met positieve uitkomsten voor individu en organisatie. Niet-coöperatieve stijlen, dominerend en vermijdend, hangen samen met negatieve uitkomsten. Toch is geen enkele stijl per definitie goed of slecht: de effectiviteit is altijd situatieafhankelijk. 

Rahim bekritiseert de neiging van managers om te veel te leunen op het compromis als universele oplossing. Compromis lijkt redelijk en snel, maar is voor complexe problemen een zwakke keuze: het leidt niet tot de beste oplossing, maar tot een gemiddelde die niemand echt tevreden stelt. Voor inhoudelijk complexe vraagstukken is de integrerende stijl, gericht op wederzijds begrip en gezamenlijk probleem oplossen, doorgaans superieur.

6. Diagnose: de juiste vragen stellen voorén u ingrijpt

Een van de meest praktisch bruikbare elementen van Rahim’s artikel is zijn nadruk op diagnose als voorwaarde voor effectieve interventie. Veel conflictinterventies mislukken niet omdat de aanpak an sich verkeerd is, maar omdat de verkeerde diagnose is gesteld. Rahimbeschrijft meerdere diagnostische niveaus:

Niveaus van conflict

Conflict speelt zich af op drie niveaus in organisaties, die elk om andere diagnostische vragen en interventievormen vragen:

• Interpersoonlijk niveau: conflict tussen individuen; collega’s, leidinggevende en medewerker, directeur en aandeelhouder. Dit is het meest zichtbare niveau en ook het niveau waarop de meeste interventies plaatsvinden.

• Intragroepsniveau: conflict binnen een team of afdeling. Dit niveau vraagt om inzicht in de groepsdynamica, de machtsverhoudingen binnen het team en de mate waarin taak- en relatieconflict met elkaar verweven zijn geraakt.

• Intergroepsniveau: conflict tussen afdelingen, teams, divisies of organisaties. Dit niveau heeft een structurele component die vaak over het hoofd wordt gezien: de conflictstof wordt niet alleen door individuen gegenereerd, maar door de manier waarop de organisatie zelf is ingericht.

Wat de diagnose moet bepalen

Een goede diagnose beantwoordt drie vragen: Is er überhaupt behoefte aan interventie? Welk type conflict is aan de orde? Welke conflictstijlen gebruiken de betrokken partijen, en zijn die passend voor de situatie? Rahim benadrukt dat vragenlijsten alleen nooit voldoende zijn voor een goede diagnose: diepte-interviews met de betrokken partijen en directe observatie zijn onmisbaar om de aard van het conflict te doorgronden.

Een diagnostische duimdraad die Rahim aanreikt: coöperatieve stijlen (integrerend en toegevend) moeten domineren; een matige hoeveelheid taakconflict is gewenst; affectief conflict moet worden geminimaliseerd. Als de diagnose het omgekeerde laat zien, is interventie geboden.

7. Interventie: twee wegen naar verandering

Op basis van de diagnose onderscheidt Rahim twee hoofdvormen van conflictinterventie. Beide zijn nodig, maar ze werken op een ander niveau en vereisen andere deskundigheid:

Procesinterventie

Procesinterventie richt zich op de manier waarop partijen met elkaar omgaan: hun communicatie, hun probleemoplossingsvaardigheden, hun inzicht in elkaars belangen en percepties. Het doel is het verbeteren van de interactiepatronen, zonder de organisatiestructuur te veranderen.

Voorbeelden van procesinterventie zijn gestructureerde gespreksbegeleiding, mediation, teamcoaching en trainingen in conflictstijlen. Deze interventies zijn het meest effectief in de vroegere fasen van een conflict, wanneer de verhouding nog niet te ver is beschadigd en partijen bereid zijn met elkaar in gesprek te gaan.

Structurele interventie

Structurele interventie gaat dieper: het richt zich op de organisatorische condities die conflicten genereren of in stand houden. Denk aan onduidelijke taakverdeling, tegenstrijdige doelstellingen van verschillende afdelingen, beloningssystemen die samenwerking ontmoedigen, of machtsverhoudingen die kwetsbare partijen structureel benadelen.

Structurele interventies zijn moeilijker en duurder, maar ook duurzamer. Wie alleen op procesniveau interveniërt zonder de onderliggende structurele oorzaken aan te pakken, zal zien dat het conflict terugkeert zodra de begeleiding is gestopt. Rahim pleit voor een combinatie van beide: procesinterventie om de acute spanning te reduceren en ruimte te maken voor dialoog, gevolgd door structurele interventie om de oorzaken weg te nemen.

Wie alleen op procesniveau ingrijpt zonder structurele oorzaken aan te pakken, lost het symptoom op, niet het probleem.

8. Vier soorten fouten in conflictmanagement

Een bijzonder bruikbaar onderdeel van Rahim’s artikel is zijn analyse van diagnostische fouten die managers en adviseurs kunnen maken. Hij onderscheidt vier typen, gebaseerd op de statistiek maar vertaald naar de organisatiepraktijk:

• Type I-fout: ingrijpen terwijl er geen interventie nodig is. Een conflict dat zichzelf al aan het oplossen is, wordt onnodig geformaliseerd of geëscaleerd door de tussenkomst van derden.

• Type II-fout: niet ingrijpen terwijl interventie wél nodig is. Het klassieke patroon van ‘het waait wel over’,  dat in de meeste gevallen niet klopt, en waarbij de verborgen kosten in de tussentijd oplopen.

• Type III-fout: het juiste antwoord geven op het verkeerde probleem. De interventie is technisch correct, maar gericht op de verkeerde oorzaak. Rahim beschouwt dit als de gevaarlijkste fout, omdat de energie die in de interventie gestoken wordt ten koste gaat van het aanpakken van het werkelijke probleem.

• Type IV-fout: een goede interventiestrategie die niet of slechts gedeeltelijk wordt uitgevoerd. Plannen die worden gemaakt maar blijven liggen; mediationtrajecten die worden gestart maar afgebroken zodra de druk van de ketel is.

Van de vier is Type III de meest onderschatte fout. Organisaties investeren aanzienlijke middelen in interventies voor problemen die niet de werkelijke oorzaak zijn van hun conflicten. Rahim benadrukt dat een scherpe diagnose, gericht op het identificeren van het juiste probleem, voorkomt dat energie verspild wordt aan het oplossen van het verkeerde vraagstuk.

9. Implicaties voor de praktijk van conflictbeheer

Rahim’s theorie heeft directe gevolgen voor de manier waarop organisaties, HR-professionals, leidinggevenden en conflictadviseurs naar conflicten kijken en ermee omgaan. De belangrijkste praktische lessen:

1. Niet elk conflict verdient dezelfde reactie

De eerste en meest fundamentele les: onderscheid taakconflict van relatieconflict. Het eerste verdient soms bescherming; het tweede altijd aanpak. Wie alle spanning als een bedreiging ziet en elke meningsverschil probeert te sussen, berooft zijn organisatie van de cognitieve diversiteit die nodig is voor goede besluitvorming.

2. De timing en het niveau van de interventie zijn cruciaal

Procesinterventie is het meest effectief in vroege stadia, wanneer partijen nog kunnen praten. Structurele interventie is nodig voor duurzame verandering, maar vereist de moed om de organisatie zelf ter discussie te stellen. Wie te laat ingrijpt, heeft een zwaardere interventie nodig; wie te vroeg ingrijpt, riskeert een Type I-fout.

3. Conflictstijlen zijn te leren

De vijf stijlen van Rahim zijn geen vaste persoonlijkheidskenmerken. Ze zijn gedragsmatige reflexen die door training en bewustwording bijgesteld kunnen worden. Investeren in conflictcompetenties, het vermogen om situatieafhankelijk de juiste stijl in te zetten, is een van de meest effectieve vormen van preventief conflictmanagement.

4. Diagnosticeer altijd voorén u interveniërt

Een van de meest praktische aanbevelingen van Rahim: begin nooit een interventie zonder eerst vast te stellen welk type conflict aan de orde is, op welk niveau het speelt, en welke conflictstijlen de betrokken partijen hanteren. Vragenlijsten zijn daarvoor een hulpmiddel, maar diepte-interviews en observatie zijn onmisbaar voor een betrouwbare diagnose.

5. Zoek de structurele oorzaak, niet alleen het incident

Elk conflict heeft een aanleiding, maar niet elke aanleiding is de oorzaak. Wie alleen reageert op incidenten zonder te vragen waarom ze steeds terugkeren, is symptoombestrijding aan het bedrijven. Effectief conflictmanagement kijkt verder: naar de organisatiestructuur, de beloningssystemen, de machtsverhoudingen en de culturele normen die conflicten genereren of in stand houden.

Conclusie: van resolutie naar management

Het artikel van Rahim uit 2002 is meer dan twintig jaar na publicatie nog steeds een van de meest geciteerde theoretische bijdragen aan de conflictliteratuur. De reden is niet moeilijk te vinden: het biedt een samenhangend conceptueel kader dat een fundamentele vernieuwing inbrengt ten opzichte van de klassieke resolutiebenadering.

De kern van die vernieuwing is eenvoudig maar ingrijpend: niet elk conflict moet worden opgelost. Sommige conflicten moeten worden beschermd, omdat zij de motor zijn van leren, innovatie en kritisch denken. Andere conflicten moeten worden aangepakt, niet omdat ze ongemakkelijk zijn, maar omdat zij de effectiviteit en het welzijn van mensen daadwerkelijk beschadigen. En de meest gevaarlijke fout die een manager of adviseur kan maken, is het verkeerde probleem oplossen, hoe goed de aanpak ook is.

Voor HR-directeuren, leidinggevenden, bedrijfsjuristen en iedereen die betrokken is bij conflictoplossing buiten de rechtbank om, biedt Rahim’s theorie een agenda: diagnosticeer precies, intervenieer tijdig op het juiste niveau, ontwikkel de conflictcompetenties van uw mensen, en richt uw organisatiestructuur zo in dat substantief conflict mogelijk is en affectief conflict beperkt blijft.

De vraag is niet hoe u conflicten elimineert. De vraag is hoe u de juiste conflicten beschermt en de schadelijke aanpakt.

→ Wilt u een actueel conflict laten beoordelen of heeft u een vraag? Neem vrijblijvend contact op via 020 205 02 39 of info@resultadr.nl

Bronvermelding

Rahim, M.A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. International Journal of Conflict Management, 13(3), 206–235. DOI: 10.1108/eb022874. Beschikbaar via ResearchGate (auteurskopie).

Argyris, C. & Schön, D.A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and practice. Addison-Wesley.

Jehn, K.A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative ScienceQuarterly, 40(2), 256–282.

Jehn, K.A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative ScienceQuarterly, 42(3), 530–557.

Amason, A.C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making. Academy of Management Journal, 39(1), 123–148.