Teammediation in matrixorganisaties.

Het begint zelden met een knal. Eerder met kleine rimpels. Een vergadering waar de helft van de actiepunten blijft liggen. Een mail die dagen onbeantwoord blijft. Collega’s die elkaar steeds minder opzoeken.

En dan, langzaam maar zeker, wordt het patroon zichtbaar: eilandvorming, wantrouwen, gesprekken die óver mensen gaan in plaats van mét hen. De sfeer wordt stroperig. Besluiten worden uitgesteld of half uitgevoerd. En de leidinggevende? Die rent van het ene probleem naar het andere, zonder het geheel nog te overzien.

In matrixorganisaties gebeurt dit sneller dan men denkt. Daar werken mensen vaak met meerdere leidinggevenden, aan verschillende projecten tegelijk, met uiteenlopende prioriteiten. De lijnen zijn diffuus, verantwoordelijkheden overlappen, communicatie raakt versnipperd. Het is geen incident — het is systeemdruk. En als je dat niet tijdig adresseert, loopt niet alleen het team vast, maar raakt het hele systeem ontregeld.

Waarom ik dan vaak voor teammediation kies

In zulke situaties is er zelden sprake van één duidelijk conflict tussen twee personen. Het zit dieper: in patronen, in onderlinge verhoudingen, in het samenspel tussen rollen, doelen en verwachtingen. Teammediation is dan geen luxe, maar een noodzakelijke interventie.

Het is géén klassieke bemiddeling tussen twee partijen. Het is een begeleid groepsproces waarin het hele team leert hoe je spanning bespreekbaar maakt, vertrouwen herstelt en weer constructief samenwerkt.

Wat er gebeurt in teammediation?

1. Onderliggende patronen worden zichtbaar

In matrixteams zijn conflicten vaak verweven met onduidelijke rollen en tegenstrijdige aansturing. Tijdens teammediation leggen we die patronen op tafel. Niet om schuldigen aan te wijzen, maar om samen te begrijpen: wat speelt er nu écht?

“We zijn niet lastig, we zijn vastgelopen.”

2. Veilige ruimte voor dialoog

Veel blijft onuitgesproken omdat mensen bang zijn voor de gevolgen. Als neutrale derde creëer ik een omgeving waarin iedereen zich kan uitspreken. Dingen die maanden – soms jaren – onder de oppervlakte bleven, komen eindelijk naar boven.

“Dit hadden we jaren eerder moeten doen.”

3. Herstel van vertrouwen en samenwerking

Conflicten veroorzaken ruis en wantrouwen. In mediation werken we aan psychologische veiligheid en wederzijds begrip. Alles oplossen is niet nodig; het gaat erom dat samenwerken weer mogelijk wordt.

“We hoeven het niet overal over eens te zijn om goed samen te werken.”

4. Eigenaarschap bij het team

Oplossingen worden niet van bovenaf opgelegd. Het team bepaalt zelf de koers, begeleid door mij als facilitator. Dat maakt de verandering sterker én duurzamer.

“We hebben dit samen gedaan — dat maakt het sterk.”

5. Voorkomen van escalatie

Te vaak wordt er pas ingegrepen als mensen vertrekken of uitvallen. Teammediation kan escalatie voorkomen en verloren energie terugbrengen in het team.

“Het is niet te laat — maar het moet wel nú.”

Wanneer het tijd is voor teammediation?

• De samenwerking loopt vast, zonder dat er een duidelijke ‘dader’ of ‘slachtoffer’ is.

• Er is sprake van onderlinge spanningen, eilandvorming of wantrouwen.

• Leidinggevenden of HR krijgen het niet vlotgetrokken.

• Het team staat onder druk door verandering, fusie of herstructurering.

• De matrixstructuur zorgt voor verwarring en conflicterende opdrachten.

Concluderend

In een tijd van agile werken, zelfsturing en complexe matrixstructuren, is samenwerken geen vanzelfsprekendheid. Conflicten zijn geen zeldzame verstoring; ze zijn onderdeel van het systeem. De kunst is om ze niet te vermijden, maar om ze op een constructieve manier te hanteren.

Teammediation is daarbij geen pleister op de wond, maar een manier om samen het onderliggende weefsel te herstellen — zodat het team weer kan bewegen, presteren en groeien.